El presidente de Ryanair, Michael O’Leary, definió el matrimonio de Vueling y Clickair, las dos compañías españolas de vuelos baratos, como el de “un ciego guiando otro ciego”. O’Leary, muy dado a la provocación, también suele decir que, salvo la suya, todas las aerolíneas de bajo coste van a morir. Ya no suena a barrabasada. De momento, en lo que va de año ya han desaparecido 24 compañías aéreas en todo el mundo, según la IATA, y de los problemas que acosan al sector no se libra ni la propia irlandesa.
El petróleo, en máximos históricos de más de 145 dólares por barril, está haciendo temblar al conjunto del sector, pero, sobre todo, ha puesto en entredicho el modelo de negocio de las compañías de bajo coste, que no pueden permitirse subir las tarifas lo suficiente. A Vueling, de la familia Lara, y Clickair, de Iberia, con fuertes pérdidas y sin perspectivas de revertir esta situación por separado, no les han quedado muchas más opciones que acordar una fusión para tratar de sobrevivir. La nueva Vueling, participada en un 45% por Iberia tras integrar a Clickair, tiene opciones, pero no garantías.
“Todo depende del petróleo, si sube a 170 ó 180 dólares no existen ni Vueling ni Clickair, no todos los accionistas están dispuestos a seguir financiando las pérdidas de compañías durante uno o dos años. El problema del bajo coste es que no puede repercutir el alza del combustible en los billetes, porque la reacción del público al que va dirigido es automática: si sube la tarifa la gente deja de volar”, explica un directivo del sector aéreo.
La ebullición del bajo coste se entiende en un contexto muy distinto del actual. El día que despegó el primer avión de Vueling, el 1 de julio de 2004, el barril de Brent estaba a 36 dólares. Hoy, por encima de los 145. Y más de dos años después, el 1 de octubre de 2006, salió el primer vuelo de Clickair con un petróleo a 60,45 dólares. Aun menos de la mitad que el precio de estos días. Por eso, el discurso de este tipo de compañías ha dado de entonces a ahora un giro radical. En los costes de Clickair, el fuel ha pasado a significar del 30% al 38%, y en Vueling del 20% al 27,6%.
El último informe de Goldman Sachs sobre el sector, del 13 de junio, no ve a nadie a salvo. Dibuja un panorama sombrío con el barril a 150 dólares y aterrador si sube a 200, incluso para compañías con una estructura de costes más ajustada que las españolas, como Easyjet y Ryanair, que deberían reformular su negocio. La gran pregunta, para la entidad, es si estas aerolíneas podrán incrementar los precios lo suficiente como para compensar el alza del crudo, pero sin causar una caída en la demanda de billetes.
Y la gran oportunidad para ellas es que “el 20% del mercado de corto radio está en manos de operadores débiles que podrían salir de la industria”, con lo que las dos primeras compañías de vuelos baratos de Europa tiene una buena baza a largo plazo si logran superar la crisis actual.
La competencia de estas compañías no va a poner las cosas fáciles a la Vueling que eche andar si fructifica el complejo proceso de fusión, a inicios de 2009. La presión de los rivales es su segundo gran problema. Para un directivo del sector, “a corto plazo, el mayor peligro es Easyjet, porque vuela a ciudades principales y es razonable que aproveche la ampliación del aeropuerto de El Prat para crecer e incluso instalar una base operativa”, donde la española tiene y tendrá su sede. Ryanair es menos amenazante a corto plazo, pero sí a largo, dado que sigue decidida a crecer en el aeropuerto madrileño de Barajas y tiene un importante pedido de aviones pendientes.
Incluso la debilitada Spanair influirá en la marcha de la compañía fusionada, ya que con toda probabilidad reordenará flota y rutas para potenciar las más rentables, con un efecto directo, porque Clickair y Spanair se solapan en el 40% de los enlaces.
Como aconsejan Goldman y todos los analistas para todo el sector de bajo coste, Vueling y Clickair también van a tener que repensar su negocio juntas y tratar de conquistar a ese pasajero de negocios dispuesto a pagar billetes más caros.
La tarifa media de Clickair ha crecido del orden del 8% y el 12% en un año y la de Vueling, con cargos y comisiones, un 19%, pero la mínima sigue aún en entorno a los 30 euros con lo que es difícil hacer rentable un vuelo, sobre todo cuando están bajando los índices de ocupación de forma generalizada. El problema con las tarifas viene, además, arrastrado por una guerra de precios que generó la sobreoferta del sector. Un año después, con la mayor parte de aerolíneas europeas con planes para reducir capacidad, “el entorno competitivo se ha dulcificado un poco”, explican desde Vueling.
La compañía fue la primera en dar un tijeretazo: empezó el año con 24 aeronaves, hoy tiene 20 y la previsión es reducir la flota a entre 16 y 18 a finales de 2008. Su plan inicial era alcanzar los 37 aviones para entonces.
El mercado también da por descontado que la participada por Clickair recortará su flota, hoy de 26 aviones, una vez pasado el verano, aunque la compañía no lo ha confirmado.
El recorte de las flotas permitirá a Vueling y Clickair llegar a la fusión más delgada, pero no lo suficiente como para evitar un recorte de estructura y personal de oficinas, por la duplicidad de funciones, y de personal de vuelo. Clickair tiene unos 720 trabajadores y Vueling 1.112, casi el doble dado que la compañía realiza con su propia plantilla muchas funciones que Clickair subcontrata a Iberia, como el servicio de tierra. Los nuevos gestores, con Álex Cruz, procedente de Clickair a la cabeza, tendrán que decidir si mantienen el servicio dentro de la empresa o mantienen la subcontrata.
La fusión entre Vueling y Clickair se ha acelerado por la caída del ciclo económico, pero resulta de libro por la similitud del modelo de negocio. Iberia lanzó su propia compañía a competir en el mismo mercado que la participada por Lara. “Las compañías de bajo coste han sido diseñadas para competir en las mismas rutas que las tradicionales, pero no entre sí, porque es ruinoso”, opina Salman Ali, experto en líneas aéreas de la consultora estratégica Arthur D. Little. Y las dos compañías de vuelos baratos que ahora se unen comparten la misma base, Barcelona, y se duplican en buena parte de sus rutas: 17 de sus más de 50.
La carrera se convirtió en una guerra de precios -una fiesta para los clientes- que hizo insostenible su continuidad por separado. Los analistas coinciden en que sin Clickair, a la que en algunos círculos se llamaba en sus orígenes kill Vueling [matar a Vueling], la compañía de los Lara hubiese resultado más que peligrosa para Iberia.
Ahora, la tan cacareada independencia de la estrategia de Vueling respecto a Iberia tras la fusión con Clickair despertará más o menos dudas en función de la marcha de la aerolínea. “Si va bien, no habrá muchas preguntas, si va mal, puede que sí”, zanja un experto. Tras Iberia, el segundo accionista será la familia Lara, con entre el 14% y el 15% del capital, y Nefinsa (4%-5%), los tres con el compromiso de permanecer dos años.
La operación depende de que la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) exima a Iberia lanzar una OPA por el 100% de Vueling pese a superar el 30% del capital, a lo que le obligaría la ley de OPA, alegando que no controla ni el consejo ni la gestión de la aerolínea. Si no logra esta dispensa, la fusión no saldrá adelante, porque la compañía que preside Fernando Conte no se plantea lanzar una oferta de compra.
La Comisión Nacional de la Competencia también tendrá que autorizar esta concentración, y aún está por aclarar si Bruselas debe a su vez pronunciarse, lo que dilataría el proceso y provocaría un retraso en la alianza letal para dos aerolíneas con un reguero de pérdidas.
